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說起德國媒體巨擘貝塔斯曼集團（Bertelsman），也許還有人不甚了解；但如果提到新力博格曼（BMG），相信知道的人就會多些了吧？沒錯，BMG正是該集團旗下的一個子公司，而這個早於1835年建立的企業集團，目前已在全球58個國家擁有300多家子公司，業務內容涵蓋網路、教育、娛樂等範圍，享有「世界四大傳媒巨頭之一」的榮耀。

但這樣的一個世界級傳媒集團，卻在中國遭到了滑鐵盧。

2008年6月，貝塔斯曼宣布關閉旗下在中國18個城市的36家連鎖書店。7月，宣布終止中國「書友會」的營運。至此，貝塔斯曼全面撤離中國圖書業市場，13年的投資經營，只落得黯然收場。一般認為，貝塔斯曼在中國的失敗，主要原因在於「水土不服」，在管理觀念上缺乏本土化的過程。

1993年，當時的德國總理科爾首次訪問中國，其參訪團成員中就有貝塔斯曼公司的代表，負有考察中國市場的任務。1995年，貝塔斯曼與上海新聞出版局下屬的中國科技圖書公司合資建立「上海貝塔斯曼文化實業有限公司」，正式進入中國。1997年，貝塔斯曼引進其在歐洲營運成功的「書友會」圖書零售模式，形成了一股新的風潮。但這個貝塔斯曼賴以在中國崛起的營運模式，卻也被認為是其棄守中國市場的最大因素。

◆ 在中國移植書友會經營模式的利弊

書友會的營運方式即會員制。貝塔斯曼擁有世界最大的書友會，行銷方式則是由資深編輯為會員篩選和推薦好書，吸引會員購買。在進入中國市場以後，該集團仍然採用此種模式發展會員，極盛時期甚至達到150萬人。

在繳交會費，完成入會手續之後，會員們不但可以收到每月寄發的圖書目錄，也可以折扣價購買上面介紹的圖書。在此之前，中國讀者只能到實體書店選書，並用原價買書。貝塔斯曼利用書友會的平台，主動讓讀者獲知書訊，更提供了一些折扣，這種新穎的圖書銷售模式，吸引了不少中國讀者，也使加入書友會、郵購貝塔斯曼圖書成為一種時髦的象徵。

然而，會員也負有每季必須買書的義務。如過了該季度一半的時間仍未購書，會收到一封提醒信；半個月內再不購書，貝塔斯曼就會直接寄一本當季的「主要推薦書」，並且要求書到必須付款，否則將自動失去會員資格和會員費。但此種嚴苛的規定，卻使得大批中國會員撤退，這是貝塔斯曼忽視歐洲與中國市場差異的結果。因為，德國的書友會成員基本都是有穩定收入的成熟人士，而在中國則以學生居多，定性不足。同時，郵購方式在中國也是很多人不願意接受的，因為不但時間久，有時還會出現圖書破損的情況。

2008年9月，貝塔斯曼集團公開表示，書友會在中國無法盈利的主要原因，在於低書價、高成本、高運費。從招募會員的廣告開始，到圖書目錄的印製與郵寄，到150人的客服中心，所有營運環節都需要高昂的成本來支撐，但低廉的書價卻加劇了入不敷出的窘況，只能選擇退出。

◆ 經營上的困境：中國政策與集團策略

貝塔斯曼所面臨的困境，還來自中國對外資進入出版領域的限制。因為，書友會的經營方式，並不僅是流通模式，而是出版模式。貝塔斯曼在國外經營的最大利器，在於透過對讀者愛好的調查，自行出版以減免費用，形成書籍獨佔和價格壟斷。但因在中國無法拿到出版權，此種優勢也就蕩然無存。在法令的限制下，貝塔斯曼只能以合資的「文化公司」來發展相關業務，處處受制於人，也無法和書友會產生緊密的聯繫。

此外，貝塔斯曼內部的不當決策，亦加速了在中國業務的崩解。

2000年，貝塔斯曼開通「貝塔斯曼中國在線」，成立中國第一個網路書店，引發了本土業者如當當網、卓越網的競相模仿。後來卻因錯估網路商務的發展力，未能積極推動，終被後起的本土對手超前。當當、卓越的購書折扣往往比貝塔斯曼更低，更新速度又快，遂形成「目錄選書，當當、卓越買書」的尷尬現象。因此，未全力進軍網路書店被認為是貝塔斯曼最大的敗筆。
2003年，貝塔斯曼收購了北京21世紀錦繡圖書連鎖有限公司40％的股份，成立首家中外合資全國性連鎖書店。按照貝塔斯曼的設想，目錄銷售、客服中心、電子商務再加上傳統連鎖店面，這4種渠道都可以整合在一個共享的技術平台之下，高度發揮資源整合的優勢。但在連鎖店開張後，其規模既無法與國有的新華書店抗衡，中國的低書價又無法撐起營運店面的支出，財務遂雪上加霜。

◆ 敗走還是轉向

儘管貝塔斯曼在中國的停業事件鬧得沸沸揚揚，甚至有媒體用「貝塔斯曼之死」來形容，但貝塔斯曼始終以「戰略調整」稱之，表示關閉書友會是為了將資源節省下來，逐步置入其他業務，例如教育、業務流程外包和媒體等領域。

即便如此，貝塔斯曼全面撤離中國圖書業市場仍是一個事實。貝塔斯曼的退出雖有外資企業無法真正融入中國的問題，但中國對外資進入出版業的限制，亦是貝塔斯曼無法盡情發展的重要因素。